研发复杂的产品，最难的部分是管理：需要组织、沟通和协调许多不同的人员、小组和部门，让项目顺利成功进行。大型项目尤其困难，不仅仅因为要管理这么多的人员和组织，还因为项目进行太长周期会产生很多新问题。这些项目从开始构想到结束，可能持续数年，在这期间需求和技术都有可能发生变化，一些工作不得不返工或半途而废；享用项目成果的
用户或许会发生很大变化，更不用说执行项目的人员肯定会发生变动。
一些人由于生病或受伤，或许会离开项目、退休或升迁，一些人会跳槽，还有其他一些人可能转到同一个公司另外的部门。无论什么原因，找到替代者，培训他们获得充分的知识和掌握要求的技能水平，都要花相当多的时间。有时候甚至不可能，因为有一些对项目决策和实施方法非常关键的知识是以内在的形式存在，我们称之为“固有知识”( implicit knowl-
edge)，也就是说，存在于工作者的脑子里。当这个工作者离开了，他所具有的固有知识也会随之而去。管理大型项目是个艰难的挑战。我刚告诉你什么？那根本行不通
前面的章节描述了以人为本的设计流程在产品开发中的应用。关于理论和实践，还有个古老的笑话：从理论上来说，理论与实践没有区别，实际上，有区别。
以人为本的设计流程描述了理想的状态。但商业环境下的现实生活经常迫使人们做出与理想极为不同的行为。一个在消费品公司工作，对此已不抱希望的设计团队的成员告诉我，尽管他所在的公司声称信赖用户体验，并且遵循以人为本的设计理念，实际上，他们驱动新产品设计只有两种方式：
1．增加功能，同竞争者对抗。
2．根据新技术的发展，增加功能。
“我们还需要用户需求吗？”他委婉地问，“不需要。”他自问自答。
这种情况很典型：市场驱动的压力，再加上以工程技术为核心的公司，会屈从于形势，不停地增加功能，使产品越来越复杂，然后用户越来越困惑。但是，即使一些公司确实打算开始收集用户需求，它们也会被严酷的产品研发流程挫败，尤其是挑战来自没有充足的时间和金钱。实际上，当看到许多产品死在这些挑战的道路上，我推荐一个“产品研发守则”。
产品研发流程启动的那一天，就已经晚点，并且超预算。
新产品上市经常都有时间表和预算控制。通常时间表由外部条件决定，包括节假日，特殊的产品发布机会，甚至工厂的生产计划。我曾经参与的一个产品，竟然定出了不切实际的四周时间表，因为西班牙的工厂即将休假，当工人们返回工作岗位时，想及时赶上圣诞购物季，已经来不及。
此外，即使启动产品研发也需要时间。人们从来不可能坐在一起无事可干，就等着被通知研发新产品。是的，我们应该招募这些研发人员，审查资格，然后让他们从现有岗位交接。这些都需要时间，而很少有人规划这段时间。
所以，可以想想一个设计团队，当被告知将要参与一个新的产品研发的情景。“太好了，”他们叫起来，“我们立即让设计调查人员去研究目标客户。”“这要多长时间？”产品经理问。“噢，我们可以快点儿做：一到两周做好安排，然后两周在现场调研。或许一周用于提炼调查报告。四到五周………抱歉，”产品经理说，“我们没有那么多时间。就这件事，我们
没有预算，可以将一个团队送到现场两周时间。”“但真正了解客户很重要！”设计团队争论。“你绝对正确，”产品经理说，“但我们已经落后于时间表，无论时间还是金钱，都承担不起。下次，下次我们好好做。”忘掉下次吧，不会再有下次，因为当下次来临，同样的争吵还会重复：产品研发启动时已经晚点，超预算了。
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