这里有个简单的真实的案例。我曾经同一家刚起步的公司合作，开发一种新型的烹调设备。这个公司的创始人有一些独特想法，想推动技术应用于厨具，使其远远领先于其他任何家庭用具。我们做了大量的实地调查，制造出很多样品，还邀请了世界级的工业设计师参与。基于潜在用户的早期反馈和行业内专家的建议，我们对最初的产品概念做了多次更改。正当
我们打算使用手工模具生产一些可以操作的样品，展示给投资者和客户的时候（对个人创建的小公司，这样做已经耗资巨大），其他公司已经开始在商贸展会上展示相似的概念。怎么了？他们偷走了这些主意吗？不，这被称作“时代思潮”( Zeitgeist)，一个德语单词，意为“时代的精神”( spirit of the time)。换句话说，时机成熟了，新主意就会“风行”。当我们做出第一个产品的时候，竞争就不约而至。一个刚刚起步的小公司如何应对？没有钱同大公司竞争，不得不修改方案，在竞争中尽量保持领先，在随后的产品展示中，让未来客户叫好，让潜在投资者惊艳，更重要的是，要征服产品的经销商。真正的客户是经销商，不是那些在商店里购买，在家里使用的用户。这个例子展现了公司碰到的真正的商业上的压力：对产品上市速度的要求，对成本的关注，竞争可能会迫使公司改变初衷，迎合几个不同的客户——投资者、经销商，当然，还有实际使用产品的用户一个公司应当将它有限的资源投放在何处？是更多的用户调查，还是更剖的开发？或者是新奇的、独特的功能？
刚起步的公司所面临的压力，同样会影响已经创建好的公司，它们踅会遇到其他压力。大多数产品都有1到2年的开发周期。为了每年都推障出新，对新型号产品的设计流程必须提早开始，甚至在前一个型号交付身客户之前。此外，很少存在收集和反馈客户使用体验的机制。在早期，设计师和用户会紧密协作。而现在，他们之间障碍重重，天各一方。有些/L
司甚至不允许设计师同客户接触，这是一种奇特的不可理喻的限制。他ff为什么这么做？部分原因是防止新设计被泄露到竞争对手一方，另外还担心，客户一旦相信更加先进的新产品即将上市，他们就会拒绝购买现有产品。但即使没有这些限制，在组织复杂的大公司，持续不断地完成新产品的压力，也让设计师同用户的沟通非常困难。回想一下第六章的诺曼法则产品开发流程启动之日，时间已经落后，预算已经超支。
功能主义：致命的诱惑
在每个成功的产品背后，都潜藏着一种阴险的病菌，叫“功能主义一伴随着重要的症状“功能蔓延”。在1976年，这种病被首次发现并命镬但它的源头或许可以上溯到最早的科技产生，在很长的年代里深深地淹直到历史的结束。它看起来不可避免，没有已知的防护措施。让我来一下。
假设我们按照本书的指导原则，设计出一个精彩的以人为本的产它遵循所有的设计原则，解决了所有的问题，满足了一些重要的需求讨人喜欢，易学易用。结果，这个产品很成功，很多人都买它，并且相传，他们的朋友也跟着买。会有问题吗？
当这个产品上市一段时间以后，不可避免地出现一些因素，促使厂家增加新的功能——功能蔓延。这些因素包括：
·现有用户喜欢这个产品，但表达愿望——希望更多的特色、功能和性能。
·一个处于竞争中的公司，正在给自己的产品增加新功能，给竞争对手带来更多竞争压力，但也给公司在竞争中领先提供优势。
·用户很满意，但销售在下降，因为市场在饱和：每个想要的人已经拥有了它。是时候加强它的功能，增加一些亮点，这样能够吸引用户购买新型号，升级旧版产品。
功能主义具有很强的传染性。新产品总是更加复杂，功能更强，形状尺寸也同第一个产品有区别。在音乐播放器、手机、计算机，尤其是智能手机、智能平板电脑等产品上，你能看到这个趋势。一些产品像汽车、家用冰箱、电视机还有厨房灶具等等，同样在每一次更新换代后变得更加复杂，体积更大，功能更强。
